客户服务中大客户留存和增长的运营方式-下

（二） 模式创新

(资料图片)

3）服务产品创新： 交付人员和售后服务人员不会自发主动去做 感情升华 和 业务增值 任务。我们必须给他们一个 抓手 ，就是 服务产品化 ，让他们通过提供服务产品的方式，去进行大客户留存和增长。我们原来服务产品化总是定位在找到成为利润中心的产品，但通过实践发现，这并不可行。因为客户 服务的本质 就是提升客户满意度，过度关注服务过程中的收入必定影响这一主旋律，使得服务产品化半途而废。所以我们需要从另一角度去设计服务产品化。

图1 服务产品化示例

如上图所示，我们在设计B2B服务产品化时不要再从获利的多少去设计服务产品，而是要依从客户服务的 第二条主线感情升华 和 业务增值 的六大核心任务去设计。

首先，我们要依据这六大任务去定义具体 服务产品菜单 ，示例如下：

项目Review和效果评估； 头脑风暴； 私下拜会，了解项目行为规律； 业务价值运营和提升服务； 带来新的盈利空间服务； 产品方案新功能推荐； 最新案例介绍和参观； 交付和服务定期例会； 特别预算解决客户重大体验问题...

所有这些服务产品接下来需要我们去定义服务流程，定价（如果有），服务执行人和考核等。

其次，我们需要把服务产品菜单中的服务项去按六大任务去归类。有的服务项会同时属于几个任务大类。例如：

1）孵化商机类

项目Review和效果评估； 头脑风暴； 最新案例介绍和参观。

2）捕捉商机类

项目Review和效果评估； 最新案例介绍和参观； 交付和服务定期例会。

3）掌握项目行为类

私下拜会，了解项目行为规律。

4）提升价格接受度类

业务价值运营和提升服务； 带来新的盈利空间服务； 特别预算解决客户重大体验问题。

5）提升方案接受度类

项目Review和效果评估； 业务价值运营和提升服务； 产品方案新功能推荐。

6）提升关系紧密度类

业务价值运营和提升服务； 带来新的盈利空间服务； 交付和服务定期例会； 特别预算解决客户重大体验问题。

最后，我们需要和客户一起决定客户服务六大类任务中哪些类是我们目前最需要聚焦的，我们把这些任务中的服务项在客户服务的流程和场景中加进去。

4）服务人员定位创新： 就是销服一体化团队中每个人员的定位和职责的重新转变，由 单一技能型 人才向销服一体化 复合技能型 人才转型。

图2 人员定位的创新

如上图所示，在 客户服务协作方式创新 的支撑下，通过构建销服一体化团队，考核指标体系重构，建立新的沟通机制和数字化工具赋能这四个方面的助力，使销售人员，交付工程师和售后工程师重新定位和赋能，成为真正客户端的铁三角。

销售人员： 除了深度掌握销售知识外，还必须掌握基础的交付知识和售后服务知识。至少是要掌握交付和售后服务的整体流程和步骤，关键节点，客户服务产品内容等。 交付工程师： 除了深度掌握交付知识外，还必须掌握基础的销售知识和售后服务知识。至少在销售领域要掌握有多少种产品在卖，标准价格是多少，那种是主推产品等。在售后服务领域，要掌握整体流程和步骤，关键节点，客户服务产品内容等。 售后工程师： 除了深度掌握售后服务知识外，还必须掌握基础的销售知识和交付服务知识。至少在销售领域要掌握有多少种产品在卖，标准价格是多少，那种是主推产品等。在交付服务领域，要掌握整体流程和步骤，关键节点，客户服务产品内容等。

5）客户运营创新： 通过数字化平台把客户关键人和我们 客户三人组 拉在一起作为一个团队，为客户提供线上 一站式管家式服务 的同时，完成客户服务的 六大核心任务 ：1.捕捉商机，2.孵化商机，3.提升关系紧密度，4.提升方案认可度，5.提升价格接受度，6.掌握项目行为规律。

我们传统B2B大客户沟通往往是线下多对多的沟通，那会出现大量信息不对称。例如在售后服务中客户对售后工程师提出一个新需求，其实我们是有产品和方案能解决的。但很多时候售后工程师也仅仅是听听而已。而客户也不知道该找谁去咨询，机会也就白白错失了。所以最好的方式就是通过数字化平台解决。

图3 客户运营创新示例

如上图示例，我们构建客户数字化平台：

A.为每个客户提供个性化社区，提供全方位服务和互动，例如为客户A：

公司动态和活动 公司最新爆款 产品方案介绍 服务产品介绍 客户A项目交付情况 客户A项目运营情况 客户A问题解决情况 客户A需求互动 ...

B.客户A服务铁三角通过这个数字化平台为客户提供服务的同时，也能共享客户关键人实时和真实的需求和反馈。

C.客户A关键人通过平台自己的门户可以获得最及时和全面的服务和支持。

D.针对客户A关键人的行为、需求和反馈，以及通过客户A感兴趣或使用的服务产品，客户运营平台可以完成客户服务六大核心任务：1.捕捉商机，2.孵化商机，3.提升关系紧密度，4.提升方案认可度，5.提升价格接受度，6.掌握项目行为规律。

下面是五类模式创新关系的总结：

图4 五类模式创新的关系

如上图所示：五个模式创新之间的关系如下：

1. 客户服务方式创新： 通过了新增“ 感情升华和业务增值 ”第二条客户服务主线任务， 推动 整个客户服务的转型；

2. 人员定位创新： 客户服务转型首先要从人 开始 ，需要建立销售人员、交付工程师和售后工程师销服一体化团队，并且每个人的职责和定位也发生了延展；

3. 服务产品创新： 服务方式和人员定位的创新必须有 抓手 ，就是在合适的场景下推广合适的客户服务产品，而不能靠个人的自发行为。所以我们需要建立基于客户服务六大核心任务的服务菜单；

4. 客户服务协作方式创新： 服务方式和人员定位的创新必须有可以 支撑 的落地方法，就是服务协作方式的创新：1.销服一体化团队，2.考核指标体系重构，3.新的沟通机制构建，4.数字化工具赋能；

5. 客户运营创新： 针对多对多，复杂且周期长的客户服务过程，我们需要通过构建和运营客户服务数字化平台来 赋能 。

（三） 价值评估体系创新

如果客户是第一次接触我们产品和方案，我们可以讲理念，画大饼。但只要客户用起来，一切都会回归到投入产出和业务价值。归根结底，一切不以客户业务价值产出为最终衡量标准的产品和方案销售都是耍流氓。

但如何以客户业务价值产出为最终衡量标准呢？就是业务价值的 可视化 、 量化 和 货币化 。每家企业所在行业不同，产品的方案也不同，那么价值评估体系也不会相同。

我举一个例子，假设我是销售 售后服务软件 的，我该如何去做。

首先，我根据售后服务业务的流程，建立一套完整的可货币化的售后服务业务价值评估指标。

图5 售后服务软件业务价值评估体系示例

如上图，我首先把售后服务按九个阶段和三个维度设计几十个可以量化和货币化的业务价值指标。然后和客户协商其中哪些指标是本次项目需要重点优化和提升的。

然后我根据客户的诉求和以往项目经验，针对最核心的业务价值指标定义出本次项目的目标值。然后通过持续运营，达到甚至超过目标值。

图6 重点业务价值指标货币化估算示例

如上图示例所示，根据双方商定的最核心的业务价值指标，根据客户业务的实际情况，给出本产品和方案给客户带来的预期业务价值目标，通过产品和方案的落地和持续运营去提升和达到。

（四） 管理机制创新

管理机制创新就是为了实现定位、模式和价值评估体系的创新，如何从 流程 、 场景 、 组织 、 岗位 和 考核 去优化和再造。

岗位和考核这块我在人员定位的创新和客户服务协作方式创新有过介绍，就不赘述。

图7 客户服务流程和场景制定示例

如上图所示，具体流程和场景可以围绕服务方式创新、协作方式创新、客户运营创新和价值评估创新这四条主线，企业根据实际业务自己去制定。

我们之前介绍了我方人员定位和协作方式的创新，比如以客户为中心建立销服一体化团队。但要想顺利实现客户服务的转型和创新，客户关键人的全力支持和参与必不可缺，所以客户部分的项目组织也需要创新。

图8 客户项目组织创新示例

如上图示例，我们可以与客户协商，由客户组建业务推进委员会，下辖业务落地组，业务运营指标监控组，业务提升运营组。客户关键人必须首先参与，才能认同，认同了才能认为是自己的事，认为自己的事才能融入客户荣誉体系，成为忠诚客户。

业务推进委员会： 由产品和方案覆盖业务的一把手组成，负责协调各种资源，以便把产品和方案涉及的各种变革和创新推进和落地。 业务落地组： 负责具体执行业务变革和落地创新措施。 业务运营指标监控组： 负责产品和方案上线后的所有业务指标的评估和监控。 业务提升运营组： 负责产品和方案上线后持续运营，通过对赌，共同分享业务价值产出的团队。

最后，介绍好客户服务的创新和转型后，让我们再看看开头的三个问题：

1. 如何让客户感受产品价值，产生认同？ 价值评估体系创新： 最终客户的评判标准就是业务价值的产出，所以必须建立我们产品和方案业务价值的评估体系，把业务价值可视化、量化和货币化。 管理机制创新： 通过流程和场景中围绕 价值评估创新 主线，制定、功能支持、运营和提升业务价值指标，使客户接受和认同产品价值。 服务产品创新： 通过定义和推广“ 提升方案接受度类 ”服务让客户接受和认同产品价值。服务如项目Review和效果评估，业务价值运营和提升服务，产品方案新功能推荐。 2. 如何发掘客户的新需求，向客户推荐其他功能使用？ 服务产品创新： 通过定义和推广“孵化商机类”和“捕捉商机类”服务，发掘客户的新需求，向客户推荐其他功能使用。服务如项目Review和效果评估，头脑风暴，最新案例介绍和参观，交付和服务定期例会。 客户服务协作方式创新：通过构建销服一体化团队，使销售人员参与交付和售后，同时交付和售后工程师掌握产品销售知识和承担销售任务，共同发掘客户的新需求，向客户推荐其他功能使用。 客户运营创新： 通过客户参与的数字化平台，实时和及时地发掘客户的新需求，向客户推荐其他功能使用。 3. 如何建立客户荣誉体系，培养更多的忠诚客户？ 管理机制创新： 通过客户项目组织创新，让客户关键人首先参与项目，产生认同，把自己的业绩与项目成败绑在一起，认为是自己的事，融入客户荣誉体系，成为忠诚客户。比如建立由客户关键人组成的业务推进委员会，业务落地组，业务运营指标监控组和业务提升运营组。 价值评估体系创新： 最终客户的评判标准就是业务价值的产出，所以必须建立我们产品和方案业务价值的评估体系，把业务价值可视化、量化和货币化。这样客户关键人看得到业务价值产出的巨大回报，自然愿意积极参与，更大投入，成为我们忠诚客户。

总结： 本文介绍了在客户服务过程中，CRM3.0的大客户留存和可持续增长的运营方式：即通过客户服务定位、模式、业务价值评估体系和管理机制四个方面转型和创新，使客户服务过程即是最高效的销售过程。本文是下篇。

作者 | 杨峻 国内销售和服务数字化领域知名专家，《营销和服务数字化转型CRM3.0时代的来临》作者，现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人，IBM GBS 客户关系管理数字化创新中国区方案负责人。

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